Особенности отечественного и зарубежного опыта отбора и найма персонала

На протяжении уже многих лет, как известно, актуальным, является японский опыт управления персоналом, основанный на системе пожизненного найма. В тоже время, помимо японского опыта, в зарубежной практике выделяют значительный вес корейской и американской системы отбора персонала. Ниже приведена сравнительная характеристика использования зарубежного опыта отбора персонала. Корейская система управления профессиональной подготовкой и набором персонала сформировалась на основе американской и японской, так как сочетает в себе их характеристики:

- основным приоритетом при отборе кандидатов, как в США или Японии, пользуются выпускники вузов, но, в отличие от американских особенностей, в Корее мало внимания отводится уровню престижа вуза;

- ключевым критерием при найме будущего работника являются результаты экзаменов, проводимые производственными организациями. Для корейского студента профессионально-квалификационный экзамен, сложность которого напрямую зависит от степени престижа организации, является важнейшим в его трудовой карьере;

- система жесткой профессиональной проверки кандидатов, скопирована с японской модели, однако она трансформирована, учитывая культурные ни особенности страны;

- при приеме на работу учитываются не только возрастные и профессиональные факторы, но и трудовой опыт работника на других работах;

- очень важно психологическое тестирование работников, ведь сохранение благоприятной психологической атмосферы является приоритетной задачей службы управления персоналом в Кореи;

- учитываются при приеме персонала на работу и рекомендации сотрудников или наемных сотрудников о кандидатуре работника. Однако, в отличие от Японии, ответственность за рекомендованное лицо не ложится на человека, который сделал эту рекомендацию, поскольку соискатель проходит также экзамен, утверждая свою профпригодность. Часто поручителем кандидата является бывший преподаватель или преподаватели выпускника подобно поручителей в американской системе;

- процедура производственной адаптации происходит в «полевых условиях», в которых оказывается работник с целью максимально возможного сближения с сотрудниками фирмы и получения объективной информации о преимуществах и недостатках трудовой деятельности на предприятии.

Рассматривая зарубежный опыт отбора и найма персонала, следует отметить работу А.А. Нечаевой, которая исследовав систему управления персоналом на предприятиях США, выяснила, что «анализ отбора персонала в американских компаниях, таких как: Apple, Bloomigsdale, Boeing, Citibank, Coca-Cola, Delta Airlines, General Motors Corporation, Digital, Emerson Electric, Exxon, General Electric, IBM, Johnson&Johnson, Hewlett-Packard, Kentucky Fried Chicken,Levi Strauss, McDonald's, Merill Linch, Microsoft, Motorola, Pepsi Cola Co, Procter&Gamble, Texas Instruments, United Airlines, Walt Disney Productions, показал, что селекция кадров – это процесс, состоящий из нескольких этапов, а их количество зависит от специфики деятельности и размера компании».

На каждом из этапов отбора происходит отсев кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям для занятия вакантной должности.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика принципов подбора, отбора и найма персонала за рубежом, а именно в таких странах как: Япония, США и Южная Корея. Именно эти страны, на наш взгляд, имеют отличительные и выделяющиеся принципы подбора, отбора и найма персонала, а так же систему производственной адаптации работников.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика принципов подбора, отбора и найма   персонала за рубежом

Система профессиональной подготовки работников

Принципы

профессионального отбора работников

Производственная адаптация работников

 

Япония

Четкая ориентация обучения на практику работы в компании.

Высокая мотивация обучения.

Отсутствие барьеров между обучением и практикой.

Высокая отдача от обучения, поскольку оно осуществляется

под определенные должности.

Благоприятные материальные и финансовые условия обучения.

Совмещение профессий.

Способность работать в коллективе.

Понимание значения своего труда для общего дела.

Умение решать производственные проблемы и согласовывать решения различных задач.

Развит институт наставничества.

Использование систем профессиональной подготовки новых работников.

Функционирование системы стажировки.

 

Как можно быстрее привлечения принятого работников к духовным ценностей.

США

Высокий уровень фундаментальной подготовки.

Гибкость содержания обучения

Конкуренция среди слушателей.

Формирование надежных практических навыков.

Сотрудничество с компаниями, разрабатывающими комплекты предложений.

Развитие самостоятельности, ответственности за результаты, умение работать в составе временных проектных групп.

Ориентация на узкую специализацию менеджеров.

Вертикальное продвижение

Для потенциальных кандидатов обязательным является тестирование для определения явление уровня профессиональной подготовки.

Принятого рабочего знакомят исключительно с его профессиональными обязанностями в пределах его специализации и полномочий.

Обучение работника перед началом работы

Индивидуальное и самостоятельное ознакомление новых работников со своими обязанностями.

Постоянная конкуренция между принятым работником, понукает к качественному выполнению работы, однако создает неблагоприятный психологический климат

Корея

Профессиональная подготовка молодежи к работе на предприятии.

Взаимозависимость обучения и

практической работы в организации.

Отдача от обучения, которая направлена на подготовку работника на определенной должности.

Кандидаты выбираются из числа выпускников университетов, при этом используются рекомендации действующих сотрудников

Жесткая программа проверки кандидата на профпригодность

Институт наставничества

Конкуренция между принятыми работниками побуждает их к высокопрофесиональному выполнению своей трудовой деятельности.

 

Японская компания по производству автомобилей «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки - дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

В настоящее время, существует много исследований по вопросам управления персоналом, основанном на опыте иностранных компании. Существенный вклад в практику исследования зарубежного и российского опыта отбора и найма персонала, на наш взгляд внесла Санкт – Петербуржская компания The Village. Данная компания решила найти магазины, где в сотрудники берут ни кого угодно, а людей, соответствующих определённым критериям, причём необязательно внешним, и выяснить, как такой отбор влияет на отношения в команде и саму работу. Объектами проводимых исследований выступали такие крупнейшие компании как IKEA, Topshop, Uniqlo, FOTT. Сразу стоит отметить, что все компании, хоть и являются зарубежными, но функционируют на территории нашей страны, в связи с чем появляется возможность, в т.ч. исследовать опыт отбора и найма персонала именно с такой позиции.

Компания проводила опрос сотрудников различных звеньев и категорий управления, рассмотрим более подробно результаты исследований, применительно к каждому объекту.

IKEA. Критерии отбора персонала: возраст - от 18 лет и старше; пол - любой; образование для рядовых сотрудников не принципиально, для менеджеров - высшее; честность, выносливость.

На данный момент наиболее востребованные компанией для соискателей позиции: дизайнеры, менеджеры, продавцы-консультанты, водители погрузчиков, операторы посудомоечной машины, кассиры, администраторы и так далее. Для дизайнеров в компании разработаны специальные задания, которые помогают выявить креативность, понять, насколько человек вдохновлён home furnishing, и так далее. Для компании, как показали проведенные исследования, не принципиальны ни опыт работы, ни образование. Иногда отсутствие опыта - это даже лучше: менеджеры компании, утверждают, что они сами вырастят специалиста и направят в то русло, которое им нужно. Образование тоже не имеет особого значения, но для менеджерских позиций, конечно, необходимо иметь высшее. Знание иностранных языков, особенно английского, приветствуется, а для менеджеров является обязательным: во время собеседования на вакансию управленца работодатель может запросто перейти на английский язык. В компании IKEA выявляют, насколько человек открытый, ответственный, может ли он принимать решения, готов ли к физическому труду: поток покупателей очень большой, это тоже определённый стресс. Преимущественно в компании при отборе персонала используют метод собеседования. Руководство компании предоставляет большой социальный пакет: возможность заниматься фитнесом, изучать английский язык, предлагает страховку и полис ДМС. Часто сотрудниками компании становятся участники программы Country Leadership Program. Отбор для неё проводится по всей стране и состоит из нескольких этапов, причём участвовать в ней могут и те, кто уже работает в IKEA, и люди со стороны.

Topshop. Данный бренд появился почти полвека назад, в 1964 году. На сегодняшний день в одной только Великобритании работает около 300 магазинов марки. Topshop активно поддерживает молодых дизайнеров и сотрудничает с ними. Первый магазин в Москве появился в 2006 году. Сейчас в России работает 17 магазинов марки, в самых крупных из них представлены все линии: и основная, и чуть более дорогие Boutique и Unique. Критерии отбора персонала: пол -  не принципиален; возраст - от 18 до 25 лет (в среднем); наличие  неоконченного высшего или высшего образования не обязательно, но желательно. Активность и стрессоустойчивость. В компании работают в основном студенты, причём студенты достаточно серьёзных вузов, текучка в компании большая. Для руководства компании очень важно, чтобы человек действительно хотел работать. Здесь, например, не могут работать ленивые, по определению. В основном из-за этого кандидатам в компании отказывают. Если руководство понимает, что по их критериям человек мог бы подойти на позицию продавца-консультанта, оно приглашает его в магазин на стажировку. Второй критерий, который трудно оценить по собеседованию, но за первые два стажировочных дня всё становится понятно, — это умение получать информацию. Работа консультанта в большей степени механическая: привести в порядок зал, повесить всё на вешалки, нацепить кубики с размерами, застегнуть пуговицы и так далее. Потом менеджеры разговаривают с принятыми новыми сотрудниками о том, как обслуживать, как общаться, рассматривают технологии продаж.

Uniqlo. Пожалуй, единственная масс-маркет-марка в Москве, которую не принято ругать за плохое качество. При демократичных ценах бренд славится кашемировыми свитерами, лёгкими тёплыми пуховиками (которые каждый сезон магическим образом становятся всё легче) и, конечно, базовой одеждой. В России японская сеть представлена с 2010 года, когда в «Атриуме» открылся первый магазин Uniqlo. В Uniqlo часть работников управленческого звена попадает через программу UMC GLOBAL, в рамках которой собирают выпускников вузов со всего мира, отвозят в Японию, обучают японскому языку и японским стандартам работы. Директор магазина Uniqlo, занимается абсолютно всеми вопросами, начиная от подбора персонала и заканчивая закупкой товара, логикой торгового зала и так далее. Все необходимые для этой работы знания он получил в Японии. По программе UMC GLOBAL в компании проводится собеседования с претендентами и выбираются несколько лучших, затем после второго тура собеседования отбираются 2-3 человека и направляются на стажировку в Японию.  

FOTT. В начале двухтысячных FOTT был форумом для футбольных болельщиков и меломанов. Потом появился интернет-магазин, а первый офлайн-магазин FOTT открылся в 2008 году в Дегтярном переулке в г. Москве. Политика в выборе марок и подход к одежде в целом сделали своё дело: совсем скоро о FOTT заговорили все. Позже магазин переехал в Дмитровский переулок.  Критерии отбора персонала: пол -  не принципиален; возраст - от 20 и старше; ответственность, внимание к клиенту; умение работать в команде.

В копании преимущественно применяют систему собеседования. А источниками найма персонала являются в основном рекомендации текущих работников.

Таким образом, по итогам проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

- отбор персонала является  одной из составляющих системы найма, который заключается в изучении профессиональных и психологических качеств работника для установления его пригодности для определённой должности, рабочего места и установления совместимости интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации;

- отбор персонала, как в российских, так и в зарубежных компаниях, проводится на основании традиционных и нетрадиционных методов, при этом преимущественно используется метод собеседования (интервью);

- с целью анализа системы отбора персонала в организации можно использовать такие научные методы исследования как: наблюдение; - анализ документов; опрос (анкетный опрос); интервью.

Читайте также:

Методы исследования процедуры отбора и найма персонала

Методы и специфика организации отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности

Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

 

ГОСТ квадрат от яндекс

Спасибо вам, что оставили заявку!